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免費招聘丨聘多多:人力資源轉型的四大浪潮?

發布日期:2019/03/21 瀏覽次數:168次

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2014年,“炸掉人力資源部”的聲音一出現,便一石驚起千層浪,接著尤里奇發出“評價人力資源部門的貢獻,不是看它做了什么,而是看它帶來什么價值”的新觀點,更是讓大家開始思考人力資源部門是否已經到了應該轉型的時刻,而在今天看來,轉型已經是大勢所趨。那么人力資源究竟應該如何進行轉型呢?

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人力資源轉型的四大浪潮

 

 

近20年來,尤里奇基于扎實的研究和咨詢實踐,以理念引領HR轉型,對人力資源實踐產生了深遠的影響。粗略梳理一下,HR轉型的浪潮可以分為四個階段。

 

HR轉型1.0

從關注活動,到關注成果

 

尤里奇提出:人力資源部門如何才能真正創造價值?

 

答案是:若想創造價值,人力資源部門不應該再關注專業活動本身,而應該關注產出和成果是什么。

 

尤里奇沒有僅僅停留在理念上。在對惠普等優秀企業的研究基礎上,尤里奇提出了HR創造價值過程中應當貢獻的四種成果:推動戰略執行、促進組織變革、提升專業效率和塑造敬業隊伍。

 

這一四成果/角色模型,影響了幾乎所有跨國公司的人力資源轉型實踐。直到今天,包括寶潔在內的諸多領先企業,依然以四成果/角色模型,作為指導人力資源實踐的核心框架。

 

HR轉型2.0

價值是由客戶界定的

 

僅僅關注成果是不夠的。

 

管理學大師麥格雷戈(XY理論的提出者)指出了職能部門與業務部門協作的奧秘所在:如果職能部門和業務部門能夠有效協作,那么他們之間只能是一種關系:專家與客戶。任何職能部門所扮演的適當角色,“都應該是向管理層提供專業協助”。

 

麥格雷戈指出,職能部門向管理者提供專業協助是一個“微妙而復雜”的過程。

 

最重要的一點(或許也是最難以理解的一點)在于:“協助”應當由“受助者”決定。比如,我們認為某項措施“為有利于對方”,或是“有利于整個組織的利益”,然而除非受助者本人也這樣認為,否則該措施只能對他產生負面影響,而不可能發揮“協助”的功效。

 

HR轉型3.0

業務是人力資源工作的起點

 

不久之后,尤里奇就發現這可能成了另外一個陷阱。因為很多時候,客戶也不知道自己真正想要什么的是什么。他們往往慣于從問題直接跳到答案。比如,業績目標沒有達成,就讓HR組織“執行力”的培訓。

 

對于HR而言,需要幫助客戶分析需求背后的業務挑戰,也就是重構客戶需求。比如上述的執行力培訓需求,在與業務部門就需求背后的原因進行分析之后,可能發現問題的關鍵在于缺乏基本的目標與計劃體系,或者是與目標達成匹配的激勵機制需要優化。

 

因此,尤里奇對自己的理念進行了矯正,提出:人力資源管理的出發點,應該是業務和業務挑戰。真正有價值的人力資源活動,能夠與業務之間建立起直截了當的聯系。

 

HR轉型4.0

由外而內的視角

 

德魯克在其經典之作《管理的實踐》中,曾向領導者提出幾個經典問題,其中之一就是“我們的事業是什么。”

 

他進一步指出:

 

“我們的事業是什么”并非由生產者決定,而是由消費者來決定;不是靠公司名稱、地位或規章來定義,而是由顧客購買產品或服務時獲得滿足的需求來定義。因此,要回答這個問題,我們只能從外向內看,從顧客和市場的角度,來觀察我們所經營的事業。

 

尤里奇認為,這是HR轉型的新層次。“由外而內的HR”比戰略型HR走得更遠,他們會根據企業的商業環境、利益相關者需求而調整自身的工作。他們會將眼光投向組織之外的客戶、投資者和社區,以他們的視角來定義企業的成功。

 

 

人力資源能夠實現自我轉變嗎?

 

 

答案是否定的。

 

事實上,對人力資源的角色轉換負有首要責任的應該是CEO和每位直線經理--所有必須實現業務目標的管理者。

 

原因在于,直線經理是工作流程和工作成果的最終責任人。他們對投資者、客戶和員工都要有所交待――為投資者創造經濟價值,為客戶創造產品或服務價值,為員工創造工作價值。

 

所以,他們順理成章地應當帶頭使人力資源部全面融入企業實際工作中。其實,要實現這一點,他們本身就必須成為人力資源部的堅強后盾。他們必須意識到,公司的組織能力越出色,就越能在競爭中取得成功。更重要的是,他們必須使人力資源部擔當起實現卓越的組織能力的任務。

 

當然,直線經理不能把新綱領強加給人力資源部。相反,運營經理和人力資源經理必須結成合作伙伴關系,以便迅速而徹底地重新設計和確定人力資源部的職能,從而將一個原本忙于各種活動的部門轉變為注重結果的部門。

 

在不同的組織中,這個過程可能不盡相同,但結果是一樣的:我們將步入新的商業時代。

 

 

怎么做人力資源轉型?

 

 

尤里奇提出了人力資源戰略重構模型,實際上就是why-what-how-who四階段。

 

第一個階段,確立人力資源戰略重構的商業背景,為轉型立項,也就是說,到底為什么要轉型?人力資源轉型要從理解為什么要進行轉型開始。主要從一般商業情境和特殊利益群體利益的需求開始。

 

第二個階段,確定人力資源戰略重構的結果,也就是人力資源轉型的結果是什么?這一階段確定了人力資源轉型預期的結果,開始人力資源轉型之后,應該發生什么?比如提升企業的能力以及增加無形資產。

 

第三個階段,重構人力資源部門,也就是人力資源轉型的方式是什么。人力資源戰略重構要求圍繞人力資源部門、舉措和人員工作的戰略改變來進行。

 

第四個階段,要求部門經理和其他員工積極參與。也就是參與人力資源戰略重構的主體是誰,要定義清楚參與人力資源轉型的角色,建立轉型的長效作用。

 

當然,上述各個階段理論上是按順序進行的,但在現實中,他們往往是交叉的,例如,了解商業背景并明白轉型的框架(第一個階段),擁有合適的人力資源轉型團隊(第四階段)是啟動人力資源戰略重構的關鍵,人力資源轉型團隊的建立是整個過程的關鍵。

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