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招商加盟丨聘多多:產品+服務≠解決方案在?

發布日期:2019/04/11 瀏覽次數:561次

招商加盟聘多多411)訊,

隨著行業的日漸成熟和科技的持續進步,產品的功能不斷豐富化和復雜化,而不同企業間的產品同質化問題也越來越嚴重。大多數企業都會通過產品質量或價值獨特性來提升自身產品的差異性,不過大家都能抓住這張“差異化的牌”,于是很多企業開始強調產品和服務,突出自己給出的是“解決方案”。

 
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但是,大部分公司都會陷入一個明顯的誤區:就是單純地將“硬件+軟件+服務”的累加拼湊當成解決方案,實際只是將產品和相關服務簡單打包再冠以“解決方案”賣出去而已。

 

其實,很多企業都明白解決方案本質是賣服務,關鍵是解決客戶的問題。但是實際操作過程中就是容易陷入剛剛所說的誤區中,背后可能是思維固化、認知不足等各種各樣的原因造成的。那么,對企業來說,賣產品和賣解決方案給企業帶來的價值有何不同?做解決方案的公司和做產品的公司相比,要具備哪些不同的能力?企業如何有效地打造出市場所需要的解決方案?以及如何向市場提供這樣的解決方案?……

 

圍繞企業“解決方案”的問題,獨家專訪了德國著名管理咨詢機構西蒙顧和管理咨詢公司(以下簡稱西蒙顧和),西蒙顧和科隆辦公室合伙人Grigori Bokeria、西蒙顧和中國業務部執行總監楊一安和西蒙顧和法蘭克福辦公室高級顧問陳雷都參與這一訪談,試圖探尋企業在同質化中如何通過以服務為導向的解決方案脫穎而出。

 

失敗在于沒有站在客戶的角度解決問題


世界經理人:對企業來說,賣產品和賣解決方案(所謂解決方案,包括硬件、軟件和服務)給企業帶來的價值有何不同?做解決方案的公司和做產品的公司相比,要具備哪些不同的能力?

 

楊一安:從客戶角度來看,產品只是解決方案的一部分。我們常說,客戶買的不是產品,而是效用,例如家具提供的是舒適,是生活方式;衣服提供的是形象,是社會地位。與單純提供產品相比,解決方案通過兩個方面給客戶帶來更多價值,進而為企業創造更多價值。

第一方面:解決方案優化了產品使用,使得產品本身的潛力得到充分釋放。以塑料產品為例,從技術層面來說生產工藝已經相當成熟,按照比較優勢的原理,所有的塑料產品生產應該都轉移到低成本國家。但事實上一些高端的塑料產品如家具用品仍然在歐洲等高成本國家生產。中國的一些工廠雖然使用一樣的進口注塑設備也無法生產出同樣質量的產品。究其原因,僅有硬件產品(注塑設備)是不夠的,必須要有完整的解決方案(設計、操作、維護)才能發揮出產品的功效來。

第二方面:解決方案拓展了產品的應用邊界,創造了新的價值。隨著智能制造技術的推進,在工業產品制造領域出現了許多以數據為導向的解決方案。機器設備生產廠商得以進一步融入客戶生產價值鏈。

基于云的數據搜集和分析,使得客戶可以及時發現生產過程中出現的問題,并及時予以調整,優化了產能提高了生產效率。


從能力上來看,解決方案提供商需要更深刻地把握關鍵客戶需求,開發個性化的解決方案。同時,企業需要審視自己的人員和組織結構,實現從產品生產商到解決方案提供商的轉變對人員提出了新的要求,原有的員工往往不具備所需的經驗和技能。成功轉型的企業往往對于市場和技術趨勢的把握更敏銳,能夠對組織進行及時的調整。

Grigori Bokeria:總是意味著更多的價值賣給客戶,銷售是根據客戶的需求定制的解決方案。因此,從價格的角度來看,解決方案銷售總是有一個愿意支付更大的潛力。然而,也有內部影響:設置、流程、操作必須一致的解決方案產品。同時,要求銷售團隊增加解決方案的銷售與產品銷售。

銷售總是意味著更多的價值給客戶,到客戶的需求定制銷售的解決方案。因此,從定價角度來看,總是解決方案銷售有關于支付意愿較大潛力。然而,也有內部的多重含義︰ 安裝程序、 流程,操作必須對齊與解決方案產品。此外,要求銷售團隊增加為解決方案銷售相比,產品銷售。

 

世界經理人:從市場競爭和行業發展趨勢來看,企業打造并銷售解決方案具有怎樣的必要性和迫切性?

 

楊一安:企業需要密切關注市場和競爭對手的動態,才能保持長久的競爭優勢。要從競爭中脫穎而出受到顧客的青睞,差異化是關鍵。顯而易見,提供多元化的解決方案可以更有效地和競爭對手進行區分,也是企業轉型開拓新的收入渠道的好機會。 在過去幾年中,尤其是在汽車行業,我們也關注到一個現象。許多汽車供應商從單純的零部件(例如燈)供應商轉型成系統集成(例如照明系統)供應商。這個轉型往往由主機廠推動。不能滿足主機廠轉型需求的供應商將面臨嚴重的生存危機。

Grigori Bokeira:銷售比銷售產品更復雜的解決方案。因此,有大量的對銷售解決方案時的影響。如果我們售前組成的核心銷售流程,提供與定價、談判、管理活動,每一步都是一個含義。售前活動需要更深層次的知識和適當的資格有關的解決方案銷售經理。的解決方案,客戶期望的明確指導銷售接觸,不僅列出了產品的目錄小冊子。提供代也是一個很好的例子是開拓產品和解決方案銷售的區別。在解決方案銷售的情況下,必須定義一個明確的報價策略——精益提供較低的入門價格與提供。這取決于一個特定的交易情況。客戶決策標準,因此價格司機也在溶液中不同的業務。這些例子顯示,嚴重影響銷售和定價時從提供產品轉向提供解決方案。

銷售解決方案是比推銷產品更復雜。因此,有巨大的影響,銷售解決方案銷售的時候。如果我們采取包括售前核心銷售流程,報價及價格談判,聲稱管理活動,有意蘊中每一步。售前活動需要更深層次的知識和適當的資格,關于解決方案的銷售經理。如果解決方案,客戶期望從銷售聯系人和不只列出的產品目錄小冊子的明確指導。提供代也是一個好的例子,刻出的產品和解決方案的銷售之間的區別。在解決方案銷售,就必須定義清晰的報價策略 — — 精益生產提供與所有提供低廉的入門價格。它取決于特定的交易情況。客戶決策標準,因此價格驅動因素也不同解決方案業務。這些例子顯示了銷售和定價時它來自轉向向提供解決方案供應產品的大的沖擊。

世界經理人:企業如何有效地打造出市場所需要的解決方案?以及如何向市場提供這樣的解決方案?

 

楊一安:解決方案,顧名思義,關鍵在于要能解決客戶的問題。客戶的問題和需求不盡相同,這要求企業在開發解決方案的時候,充分理解客戶在使用產品中的痛點和未來的發展趨勢,有針對性地開發相對應的解決方案。我們在過去幾年中也看到過不少不成功的轉型案例。其失敗的原因也大多在于在制定解決方案的時候,沒有站在客戶的角度解決客戶的問題。單純地將硬件、軟件和服務累加起來的拼湊方式是不能稱之為解決方案的。

在將解決方案推向市場的時候,企業需要重新審視定價和銷售模式,著重解決以下幾個問題。一,解決方案的價值是否明晰,如何量化附加值;二,客戶的支付意愿是多少;三,原有的定價模式是否還可行,是否應該考慮新的定價方法和計價方式;四,原有的銷售渠道和團隊是否還適合推動新產品銷售,應該做怎么樣的調整等等。

 

做好轉型必須基于客戶需求


世界經理人:企業從以產品為中心走向提供服務導向的解決方案的戰略轉型,主要會面臨哪些挑戰?應該如何解決?

 

楊一安:轉型過程當中遇到的挑戰,在對上述幾個問題的闡述當中也有所提及。有技術層面的,也有組織層面的。技術層面的挑戰包括解決方案的設計規劃和實施。組織層面的挑戰包括建立新團隊,調整原有的團隊,設立新的激勵機制,最困難也是通常被低估的是企業在轉型過程中企業人員思想思維的轉換。服務導向的組織需要員工更貼近客戶,更快速地響應客戶的需求。這不僅僅是銷售團隊的責任也是其他包括技術團隊在內的企業其他內部部門的責任。成功轉型的企業往往是那些在組織轉型和人員培訓方面花了大力氣的企業,轉型之路通常不易,時常伴有人員更替的陣痛。

世界經理人:現在有很多中國制造企業也提出以產品供應商轉型解決方案服務商的口號,但其實做得還是沒有脫離產品的增值服務,可以請你分析一下目前中國企業轉型解決方案服務商的現狀嗎?主要存在哪些問題?

 

陳雷:在最近幾年中國制造業企業面臨的內部和外部壓力迫使企業對自己的轉型做出思考,一個重要的內容就是擺脫低成本和純產品的生產銷售模式,探索上下游的發展機會,為客戶制定增值和配套服務。但是一個成型的解決方案要遠超增值和配套的服務,需要企業在各個方面下苦功夫。

從戰略層面上來講,很多企業做出了戰略調整,立志成為綜合解決方案提供商。但是真正細化戰略內容,制定詳細的計劃和措施,獲得戰略落實,實現華麗轉身的企業鳳毛麟角。

如何真正理解客戶的需求,也成為企業開發解決方案的一大難題。目前的很多企業對客戶需求的理解是不到位或者是不夠全面的,更多的還是基于自身團隊中的各成員對客戶的把握,缺乏足夠的來自客戶的一手資料以及完備的市場調研和分析。在我們以往的項目中,我們經常發現很多企業內部的感知和客戶真正的需求在深度和廣度上都有差距。

在從產品供應商到解決方案轉型的過程中,對企業本身的組織架構也是一大沖擊。很多制造業的企業現有的組織架構以產品或者是行業作為組織架構的第一或者第二層框架。客戶需求的解決方案可能是跨產品,跨行業經驗的整合方案,這就需求企業對本身的組織,特別是銷售組織做出優化,加強前臺的客戶發掘能力和對各種產品的闡述能力,深化后臺的服務意識和跨部門的高效的合作,而且在組織優化中還要保持機構不臃腫。如何有效地實施變革,實現高績效組織,是很多企業時刻都在研究的課題。

世界經理人:中國在提供解決方案服務上存在哪些主要問題?中國企業應該如何應對這些問題,你有何建議?能否舉例說明?

 

陳雷:應對上面列舉的各方面的挑戰,中國企業要想做好轉型,必須細致深入的挖掘客戶需求,精準把握市場發展的趨勢,確定明確的盈利模式,搭建高效的前臺銷售和后臺支持等組織架構,制定和實現有效的變革管理。基于目前我國企業所處的發展階段,很多企業面臨著人才和技術的瓶頸,如何有效地利用國內國外市場資源,尋求和保持高質量的人才團隊,實現管理和技術的飛躍是很多企業在不斷摸索的模式。內生式的增長動力源泉、配合上合理有節奏的外延式“新鮮血液”,有一部分行業領軍者已經得到了市場的認可和獲得了相當可觀的回報。


世界經理人:在智能家居領域,不少企業也在做智能家居解決方案。您對此如何評價?

 

陳雷:如果說智能制造是中國制造業2025戰略的一個縮影的話,那么智能家居讓廣大的民眾更切實的參與到這場產業革命的大潮中來。智能家居解決方案整體來說包括硬件支持,軟件支持以及“人宅互動”的體驗。

德國有一些企業在幾年前就開始做此布局,起初牽頭的是一些軟件公司和電信集團,比如德意志電信的“Smart-Home”方案。目前市場上可見的解決方案很多是一種初步的集成,包括各種家電的遠程控制,數據顯示等,類似于汽車業的Telematics。中國很多企業已經具備提供智能家居解決方案中細分單元的能力,也具備軟件開發的技術。然而,企業面臨的最大的困境在于制定和實施有效的商業模式和盈利模式,來提高客戶體驗度,獲得企業應有的利潤。同時,如何利用大數據和云計算,是企業提供智能家居解決方案的成功要素。

世界經理人:在您看來,在電子行業(包括消費電子和移動電子)企業在解決方案的打造和營銷上有何特點?需要注意哪些問題?

 

陳雷:電子化轉型(Digital transformation)既是企業打造解決方案的基礎,也是現代企業長期發展的未來。如上所述,解決方案的提供不是把各個產品簡單的串在一起,賣給客戶。解決方案是一種新思維,是從客戶的角度看問題,切實地滿足并實施其需求。電子產業在這個過程中起了一個催化的作用,傳統企業需要引入和深入學習互聯網+的思維。突破固有思維,迎接開放,強調創新這些都是制造業在打造解決方案時必需的“軟實力”。

我們一直認為,不管是B2B還是B2C,一個好的轉型必然是基于客戶需求的。客戶的需求不是一成不變的,在互聯網時代和電子化的大趨勢下,普通消費者和企業客戶的需求瞬息萬變,讓企業覺得“捉摸不透”。如果作為企業最前端的銷售組織不能夠應對這樣的一個挑戰,那么企業的困境是可想而知的。從傳統的服裝業我們可以很清晰的看到,之前依靠擴張門面,在黃金地段四處圈地的模式已經行不通了,錯過電子化的銷售組織和公司已經被市場所拋棄。多渠道、電子化的整合營銷是企業必走之路。

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